一代名将关羽,为什么最终却死于”严以律己”?

2016年8月19日 16点21分 没有评论

在职场上,常会见到某些中阶主管严以律己,在岗位上恪尽职守,虽然御下甚严,却能以身作则,身先士卒。这样的人通常在工作上绩效甚佳,但奇怪的是,他们往往留不住优秀的人才,甚至在关键时刻遭到部属背叛。这种情况不独现代,叁国时代的关羽,就是一个活生生、血淋淋的案例。

关羽身為刘备的左右手,忠义武勇,建立不少汗马功劳,虽曾一度為曹操所掳,以高官厚禄相许,关羽不改其志,这使「关羽」二字成為义薄云天的代名词,為后世所崇敬不已,甚至成為「武圣」。然而我们回顾他的一生,却发现他令人景仰的忠义来自严以律己,最后的失败也是由於太过严以律己,為什麼呢?

严以律己过了头,自信过度,变得骄矜自傲,失去人心。「自律」代表能自我要求,关羽就是个自律甚高的人。根据《叁国志》记载,关羽不仅於戎马生活中手不释卷,而且要求自己不耽於靡靡之音、不好色纵淫、衣着不过分讲究、饮食简单清淡、居所也不奢华;另外,曹操為了拉拢关羽,对他很是厚待,但关羽却坚持对刘备「誓以共死,不可背之。」在為曹操斩杀顏良之后,「尽封其所赐,拜书告辞。」由此可以看出,关羽对於非份之物,一介不取;坚持义结生死,始终如一,其严以律己若此。

一个自我要求高的人,往往愿意付出很多努力,成功的机会自然比较大。当一个人习惯於享受胜利的感觉,就很容易自我膨胀,变得目空一切。关羽在战场上罕逢敌手,这固然是他千锤百鍊而来,但也造成关羽犯了高傲自负的毛病。

像是早年跟随刘表的老将黄忠,后来降於刘备麾下,在定军山之战身勇冠叁军,斩杀曹操大将夏侯渊於千军万马之中,刘备因而想要封他為后将军,与关羽并列。当时诸葛亮劝諫说:「黄忠的名望一向比不上关羽和马超,这一封赏,马超和张飞亲眼见到他的勇猛,也许还可以接受,但人在远方的关羽,肯定是无法接受的。」但刘备顾惜人才,仍本着初衷提拔他為后将军。果不其然,后来关羽一听此事愤怒的说「大丈夫终不与老兵同列!」从这个故事可以看出,关羽缺少了一份容人的胸襟与雅量。

还有,孙权曾替自己的儿子求娶关羽的女儿,他不仅不同意,还对使者说:「吾虎女焉能配汝犬子?」孙权好歹也是一方之霸,嫌人家的儿子是犬子,自己的女儿却是虎女,摆明就是看不起孙权,这也埋下孙权日后的杀机。

关羽不仅是对外人骄傲,对自己人也毫不假辞色。像是他听到马超勇武,一投入蜀汉就受封平西将军,心中不服,便写信给诸葛亮问说「超人才可比谁类」?诸葛亮看了赶紧回信给他,说「马超勇猛过人,可与张飞相比,但跟您比起来还差的远了。」关羽看了,高兴的把这封私人书信遍示宾客。这就代表,关羽的骄傲,已经到无法容忍与他人并列的地步,连自己人都看不起,再勇武忠义,又如何服眾?

在职场上,因自律而来的过度自信会引来反感,当反感累积到一定的地步,便会形成杯葛的力量,不想被反噬,就不能落入自律的陷阱。

太过严以律己,会不懂得宽以待人,使周遭的人离心离德.我们常说「严以律己,宽以待人」,但这点其实很不符合人性。当自己能因自律达成任务时,通常也会推己及人,觉得别人也应如是。一个对自己苛刻的人,很难做到宽以待人,通常更可能的选择是挑剔别人。所以在职场上,不乏对自己要求甚严的主管,对属下的要求也相对苛刻,苛刻到一定的程度,就会让属下心生不满。

关羽北攻襄樊,留守荆州最重要的便是糜芳和士仁两人,但关羽平时就很看不起这两名部下,根据《叁国志˙关羽传》记载:「南郡太守糜芳在江陵,将军士仁屯公安,素皆嫌羽轻己。」既然关羽和两人的关係很糟糕,就不该委以重任,可是关羽进攻樊城时,不仅把大本营交给两人,还把运送军用物资的任务交给他们,有时误了日期,关羽就会大发雷霆,扬言回来一定治罪,你说这两人怎麼会不惶恐?又有一次,南郡失火,不少军备付之一炬,关羽不问原由就责怪麋芳,让麋芳更是疑惧不安。

就关羽立场来说「军令如山」,本来就应该贯彻到底,但关羽做得到的事,可不代表别人也做得到,而且不分青红皂白就问罪,又怎能服眾?儘管整体来说,关羽并没有做错大事,但却形成了一种苛刻的氛围,让他身边很难留住人才。果不其然,当孙权派吕蒙率军偷袭荆州时,糜芳和士仁两人先后叛变投降,这固然是东吴诱之以利,但如果不是关羽威多恩少,不懂得宽以待人,又怎会如此轻易投降?

关羽大意失荆州,不得已败走麦城,而后遭伏被擒,不降而死。但其实关羽有很多机会可以扭转乾坤,如果他对糜芳和士仁不要这麼苛刻,两人未必会对关羽怀有这麼深的怨懟;如果他对下属的错误可以多些宽容,两人也未必这麼容易被东吴说动;关羽对部属不够宽容,正是他败亡的最重要关键。

在职场上,身為主管,本来就要有宽阔的胸襟、容人的气度,拿要求自己的标準去要求别人,只有让部属觉得不通人情,而离心离德。关羽用他的死告诉我们:越是自我要求,越要虚怀若谷;越是恪尽职守,越要步步為营;越是严以律己,越要宽以待人。

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态度差,能力再强也没有竞争力

2016年8月19日 8点03分 没有评论

(原文)过去我在台湾工作时遇到的同事,都非常优秀,但这个星期,我却亲自领教了一些和我过去经验很不同的「工作态度」。

刚好和儿子在台北,他的苹果电脑坏了,我觉得台北的电脑维修技术应该比香港好,想拿去修。台湾还没有Apple Store直营店,我上网搜寻到復兴南路的一个苹果维修中心。能在Google搜寻时第一个跳出来,至少广告做得不错。

上週五下午拿去时,A先生说当天检查后回电给我,然后到了星期六还没回,我就打过去问。他们说好像硬碟坏了,当天换好后会打电话给我,然后还是没打来。我星期一再打去,他们说硬碟换好了在灌软体,等一下好了会打电话给我,当然也没打。我星期二早上打去,得到一样的答案,然后星期二晚上打去,说好了,我就去了。他们的语气一直都不好,只强调修理费,还掛我电话,不过我也没怎麼在意,想把电脑修好比较重要。

我到了的时候看到A先生,还跟他说了声谢谢,然后问,电话裡的B先生有说会教我如何试试找到旧硬碟资料,虽然机会不大,还是希望试试。但是A先生一直说不可能,我问了好几次还是给我一样的答案。

我问:电话上的B先生不是说会有可能吗?还好我电话上有问B先生姓什麼(其实他在电话上还一直不愿意跟我讲),一直到我把B先生的姓讲出来,旁边那个年轻人才出声,原来B先生根本一直就坐在旁边,然后才教我如何可以外接试试看,还打断我的话,叫我安静的听他讲。

我问A先生為什麼一直说不行?而电话中对我说可以的B先生,明明坐在旁边却不答腔?这两位让我觉得只想敷衍了事,希望客户赶快离开。第一位「我会回电给你」但是4天都不回电的A先生好像觉得,这事跟他完全没有关係;付钱时,B先生连一个谢字也没回应,电脑拿回家后,发现底盘少了一个螺丝。

我后来自己再上网细看了一下网友口碑,才发现很多人对那家公司的服务态度一直有意见,所以这也是我自己的错,没做好功课,结果还是自己倒楣。

我知道不是每个人都这样,但我还是很吃惊!客户电脑坏了一定很着急,除了没电脑不方便,尤其如果资料全毁,那更麻烦。维修中心不断说会回电话,结果晃点我4次,客户通常不会高兴吧。尤其一位说有可能找回资料,当下就坐在旁边,而另一位给完全相反的答案,被发现有错时还一点也不在乎,真是大开眼界。

这麼多年,很少或根本没有写过这麼长的负评文章,因為这真的对我是件震撼教育。

过去在外资银行工作,稍有疏忽就有可能掉客户,所以不可能对客户态度不好,又不重视客户需求。客户不可能永远是对的,我们也不一定每次都能办到客户要的东西,但总是先尽力试试看吧,至少「态度」这件事是自己百分之百可以控制的。

更重要的是「目标」。我坏掉的电脑,很可能资料永远无法找回,但是客服的目标是什麼呢?是想要得到一个「觉得有被照顾」的回头客,还是再製造一个不高兴的客人?往好处想,是给儿子一个经验,以后电脑一定要做备份。我对电脑多少也懂一点,也不是没修过,但真是第一次碰到这样的状况。只能自己摸摸鼻子走出那家苹果维修店,教育儿子「态度才是竞争力」,这是我至少该做的事。

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新主管的彼得原理

2016年8月19日 7点56分 没有评论

(原文)彼得原理讲的是组织中表现良好的工作者,一定会被升迁到更高的职位。因此不论任何时刻,检查组织中的人大都是不称职的,因為这些人都是刚接任更高的新职位的人,他们还没有学会新职位所需的所有技能!彼得原理描述的是组织的评价与升迁,但实务上并非如此,因為组织的评价并不即时,升迁也未必即时,主管的普遍不称职现象未必发生。但是组织中另一种形态的彼得原理,却是必然发生,也必须重视,那就是新主管的彼得原理。

分析组织中的升迁逻辑,都是因為原工作表现良好,所以被拔擢。如果是第一次当主管,那是从工作者,被提升為管理者;如果已是管理者,则被提升到更高的阶层,管更多的人,负更多的责任。在升迁之时,主管的彼得原理确实存在。如何透过有效的方法,协助主管度过尷尬期,这是组织中重要的课题。这其中最需注意的是第一次担任主管的困难。一般而言,第一次当主管的人,通常是因為一种特殊技能、表现良好而升官,例如行销、会计、生產技术、企画、研发等等,当独立工作者,他们嫻熟称职,绩效良好,一旦升為主管,面对管人、带人、沟通协调,甚至还要触及其他相关平行部门,这是完全不一样的角色,新主管的艰难处境立即显现无遗!

「因一项技能而升官」这是新主管共同的升官原因;可是专业技术良好,并不表示能力全面而且能成為管理者,这就是新主管的彼得现象了,也是组织中必须小心处理的问题。新主管的困难,通常来自叁方面:一是心理调适,二是领导统御,叁是相关知识与经验的不足,而前二者更是一体的两面;也就是工作者与主管的关键差异,是新主管必须快速学会与克服的困难。至於第叁项相关知识与经验不足,这只有透过工作中去学习完成。新主管通常没有察觉到自己做事与领导别人其实有巨大差异,通常还是自己认真做事,忘了身边还有一群人需要你的带领协调、指挥。

不是太谦虚到完全不敢指挥别人,以致群龙无首,就是太夸张的行使主管权力,以致使部属无法适应,分崩离析。如何恰如其分的扮演主管的角色,发挥协调指挥的功能,让别人做事,同心协力為部门的目标共同努力,这是新主管最大的难关,也是上层主管必须协助与辅导的责任!

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关于工作

2016年8月19日 7点49分 没有评论

主管的工作是什麼?就是尽可能把工作交给下属,培育下属。换句话说,上司的工作,就是把工作都交给下属去做。主管原本可能有很强的业务能力,但在升上课长之后,就必须用和之前不同的方式提携下属。明明业务才是自己的强项,却必须开始做管理工作。於是,有六、 七成的时间都耗费在以下叁件事上:

● 陪同下属一起拜访、接待客户,包括在公司内接待客户。
● 考核下属和处理人事问题,包括和下属聚餐。
● 开会和协调工作,包括和公司内相关部门进行协调。

我用接待、考核和会议这叁个日文的第一个字母,将叁件事合称為「SSK」。实际看一下公司董事级主管每天的行程,恐怕有人的SSK比例高达九成,这也代表根本没有时间做「自己的工作」。

在组织内,能干的人会步步高升,然而,讽刺的是,当能干的人步步高升,SSK的比例也会逐渐增加,做「正事」的时间就愈来愈少,并且对於「开会」、「逃避责任」这两件事也愈来愈得心应手。久而久之,就可能成為一个光说不练的无能之徒。相信很多人都曾纳闷自己的上司何德何能,居然可以当上主管。其实很可能因為他曾经很能干,所以升迁得特别快,但原本的能力都被SSK淹没了,中阶主管一旦被SSK夺走时间,就难以精进真正的能力。

任何阶级组织只要以「升迁」做為激励员工努力工作的奖励,都会落入陷阱,不但个人无法发挥应有的能力而遭到埋没,组织也会停滞不前。升迁不仅对个人而言是一件非常可怕的事,对组织来说,也是一件可怕的事。而且,如果在这种状态下,当十年、二十年的主管,很容易陷入「我很了不起」的错觉中。一旦面对现实时,才赫然发现自己在公司以外的地方,或是第一线根本无用武之地。这种人生所冒的风险不是很大吗?

一般公司多半要求员工在20多岁到35岁前努力工作,但在35岁到40多岁这个阶段,就会开始「盘点」员工,了解员工所掌握的知识、经验和技术。说得极端一点,就是判断「这个人能不能派上用场」。任何一个组织都会进行这样的「盘点」工作。正因為这样,我建议在你被公司盘点之前,先自我盘点,把自己想法加进公司对自己的盘点中,如此就可以避免一味被公司支配,找回自己的人生。必须注意的是,先要认清自己前进的方向。

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降低成本从防止采购“吃回扣”做起

2016年8月1日 14点12分 没有评论

[原文链接]管理大师彼得.杜鲁克说:“企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本”。但是,大部分企业家的精力都花费在营销和研发上,而花费在降低成本上的精力并不多。

多年从事经营绩效咨询和合理化改善咨询,我越来越觉得财务审计制度的建立在整个成本管控中的重要作用,因此,在这些年的成本改善咨询中,我总会建议企业设计出整套财务审计制度,尤其针对采购“吃回扣”予以重点稽查和审计,直到杀死“回扣”的魔鬼,增加利润的“天使”。在制定防止采购“吃回扣”的审计制度时,我一般撰写的主要内容如以下十点:

①与采购员签定禁止商业舞弊的协议,规定一旦发现采购有受贿行为,不论金额大小,立即予以解雇。
②规定采购受贿金额超过5000元,在公司内部刊物上予以公布。
③规定采购受贿金额超过10000元,移送法办处置。
④人事制度规定不允许集团董事的亲属于采购部任职。
⑤与供应商签定防止商业舞弊的协议,规定供应商如使用任何名目行贿,严重者解除关系,轻微者予以公布并扣款警戒。
⑥定期公开企业各事业部的拒贿与受贿人员名单。
⑦成立稽查部,定期与不定期调查市场行情 ,并对采购与供应商的日常交往行为予以监控。
⑧健全财务审计制度,所有对外采购行为最后由审计专家(砍价专家)作出最后确认。
⑨在公司接待室张贴禁止受贿的各种宣传资料,并公开检举电话接受内外部员工的监督。
⑩定期对采购员进行采购品项轮换和采购岗位轮换。

一般只要有了以上这十条,大部分采购在“吃回扣”时便有所收敛,因为谁也不希望自己名誉扫地,更不希望自己有牢狱之灾。

在一次咨询过程中,一位近五千名员工的外资企业总经理告诉我,在对待采购“吃回扣”这件事上,他采取默认的态度。因为如果不这样,采购就不会好好去做好采购工作,就不会去降低采购价格。当时我没有直接反驳这位总经理,在以后几个月的咨询中,我建立了该企业的采购审计制度,并制定了采购员的绩效考核与绩效奖金制度。通过制度,杜绝采购“吃回扣”,又通过制度,逼迫采购去降低采购成本。几个月以后,这些制度对降低该企业的采购成本起到了举足轻重的作用。
目前,在我看到过的大多数外资企业中,对采购“吃回扣”都采取姑息养奸的态度,顶多是采取开除解雇的方式对采购予以惩办,至使采购“吃回扣”的胆量越来越大,越“吃”越多。但是,回过头来看,造成这一事实的责任是谁呢?是外资企业的总经理对采购员“吃回扣”姑息养奸,是企业没有财务审计制度来维护企业的利益,是企业没有采用法律武器对“吃回扣”惩前毖后。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说:“在财务管理上,你不要相信人,要相信制度”。在采购管理上,更是如此。杜绝采购拿一分钱回扣,就是降低一分钱成本,增加企业一分钱的利润。因为道理很简单,“羊毛出在羊身上”,采购“吃”的“回扣”,实际上就是在“吃”掉企业的利润;更何况“吃回扣”严重影响到企业的商誉,使员工职业道德沦丧,直至影响到社会的和谐与发展。因此,降低企业成本,从防止“吃回扣”做起。

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想成为好的领导,你应该先能被领导

2016年6月30日 13点21分 没有评论

(原文链接)高德拉特在《绝不是靠运气》说:『我们不应假设经理人疏忽或无能,我们应该假设他们陷入一个冲突之中,以至於他们无法正确地经营公司。』

大部分人常掉入的思考陷阱,就是容易以为老板、或是政治人物是笨蛋。 FB上这种最多了,动不动就会看到有人写说:「连我都想得到的简单事情,他们怎么会这么笨!?」。 但实际上,老板或政治人物真是笨蛋的比例到底有多少,虽然我也没有答案、也相信其中应该有几个确实不聪明,但我不相信笨蛋的比例会非常高。

毕竟我一直相信,「存在」就有其道理。如果这人真这么笨,除非他的位置完全是不劳而获而来,像冰与火之歌的小皇帝那样,不然肯定有其厉害之处。只是因为你与他距离远看不出来、或可能你压根没看懂他在打什么算盘、甚至可能他摆出一副大智若愚的形象刻意隐藏了他的奸巧。

尤其我当企业顾问越久,我越理解一件事:如果有个看似明确的答案,但公司主管却选择不做。

要不是他在环境中卡住了,只能求症状解。

不然就是他有甚么我看不懂的策略。

再不然就是没看懂他到底想追求什么利益。

如果是百病丛生的环境,答案有机会是1 → 对方用尽力量,也只能勉强保持平衡,可是又不希望別人看出来。 这种困局,除非打破既有系统,否则谁来都难有变化的(嗯? 谁提到健保了?)。但如果是在一个平稳或是形势大好的环境,比方说持续赚钱的企业,那很可能就是2或是3了。你若没搞懂这状况,强行出头想要「引领」大家,最后常就搞得自己灰头土脸。

所以我自己有个处世原则,在此分享给大家:那些你觉得「小狗都知道该选A的事情」,如果竟然有个比你位阶高、比你更成功、或比你更有能力的人竟然觉得该选B! 你应该优先假设他其实是很聪明的!然后尝试揣摩他的立场、搞懂他的世界观,进而你才能真正判断这个局的全貌。 就算最后想了一轮,证明他其实就真只是个笨蛋、他过往的成功只是纯粹的好运,你其实也没什么太大损失。

这原则很重要。

尤其当我们很年轻时,我们的观察常常不够全面。我们从某个狭隘的观点觉得主管的某一决策不好,但如果你拉高层级,你或许会理解这样的决策背后的意义。可能是成本考量、可能是法律考量、可能是赶快先上市、可能想做某种宣示、可能是安抚组织中不同山头、可能有其他后续的商业规划、甚至可能确实对全世界都不好但对他而言可是很好的。

总之,如果我看不懂,我就会尝试先试着照他的方式做做看。不是摆烂的那种:「反正你叫我做我就做,谁叫你是老板。」;而是「我不太清楚为何你会这样规划,但我愿意照你的方式试试看」,并在过程中好好观察他为何要下这样的决定。

这种【让自己能先被领导】的处世观有几个好处。

首先,你不会便宜行事的把別人的成功都推成好运,或把自己被埋没都当成世人瞎了眼。我们每个人其实都是责人严,待己宽的,所以眼里永远只会看到別人的缺点与无能,也对于自己的缺陷视而不见。可是「觉得別人是笨蛋」的观点,除了任由自己的狂妄坐大以外,随着时间过去,我们其实甚么都没从別人身上学会。这其实是可惜的。所以不要把別人都当成好运的笨蛋,这是一种【提升自己视野的过程】。随着你局看得越多,你会越具备「预测的能力」。

其次,每个人都有优缺点,他或许不擅长技术,但能位居高位一定有他某个洞见。就算技术能力很差,但政治手腕高明,每次能把差劲的方案推销出去,这也是一种值得学习之处。像我自己过去也从几位主管的身上学会,原来有些问题不一定要寻求技术解,透过政治解、合约解原来也是可以达成效果的。让自己容易被领导,也是一种让自己眼界开拓的历程,更是一种【学习同理心的过程】。

最后,因为你不急着出头,你会看到各种失败的过程。我这几年越来越觉得,最能教会我们东西的,不是贴近观察成功的过程,而是亲自在旁观察到失败的过程。成功有太多各种因素牵扯,你未必能完整模仿;但失败通常都可以找出一两个下次该避免的事情。 多看一些这类经验,你会知道哪些事情「将来绝不该做」(比方在缺乏安全感时冲动对异性告白)。 所以耐住性子,观察一整段,这类体验则是很好【学习做决策的过程】。

那有没有可能有些事情你真的就很确定「不照我讲的做是绝对会有问题的?」

当然有可能! 有时候,主管或老板离第一线很远,或是一些新技术他根本没碰过,照他当年认知所做的决定,很可能会在将来碰到问题。这时候你确实应该秉持专业去沟通。而这也是另一种学习,因为怎么保住对方面子又要能有效的说服与解释,其实可是很难的喔。但这却也是我们将来若要当一个真正的领导者时很重要的技能。

大家对「领导者」这角色常有很大的误解:以为我的领导能力来自於我的头衔、来自於组织赋予我的能力。但这其实不正确。你的领导能力、其实来自於你对于揣摩別人立场的能力、你的沟通与说服能力、你在这议题长年的理解、你能有效带领大家避开失败的能力、以及你多元解决问题的能力。

而这些,有时候是需要耐著性子,观察、等待、从前人的身上学得经验,并在你终于获得全盘了解时挺身而出,给予大家新的方向与方法。唯有如此,才会自然而然被大家接受,并变成一个大家愿意跟随的领导者!

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呆若木鸡

2016年6月29日 10点44分 没有评论

《庄子·外篇·达生》纪渻子为齐王养斗鸡,十日而问曰:「鸡已乎?」曰:「未也,方虚憍而恃气;」十日又问,曰:「未也,犹应响景;」十日又问,曰:「未也,犹视而盛气;」十日又问,曰:「几矣,鸡虽有鸣者,已无变矣,望之似木鸡矣,其德全矣,异鸡无敢应者;反走矣。」

 春秋时代,民间流行一种斗鸡的娱乐活动,齐王也很喜欢这种娱乐,所以请了一位名叫纪省子的驯鸡高手来为他训练斗鸡。
 纪省子开始驯鸡后的第十天,齐王问道:『孤王的鸡驯得如何了?』纪省子答说:『还不到时候,因为王的这只鸡很骄傲,总是高昂著头。』
 又过了十天,齐王又问起,纪省子还是摇头说:『还不行,別的鸡一走动,一叫嚷,它就害怕,再等一阵子看看。』
 过了一个月,齐王很是着急,又问,『现在斗鸡总该驯好了吧!』可是纪省子仍然摇头,要齐王再耐心等上一阵子。
 直到四十天后,才向齐王禀报,『斗鸡训练成功了,这鸡既不骄傲,也不害怕,別的鸡叫嚣,心神安定如常,看上去就像一只木头鸡,不惊不动,其他的鸡见到牠,都吓跑了,这已是天下无敌的斗鸡了。』齐王听了十分高兴,后来,这只鸡上阵迎敌,果然从无对手。
  
 庄子认为,呆若木鸡不是真呆,只是看着呆,其实可以斗,可以应战,可以吓退群鸡。  
 
 活蹦乱跳、骄态毕露的鸡,不是最厉害的。   

 目光凝聚、纹丝不动、貌似木头的鸡,才是武林高手,根本不必出招,就令敌人望风而逃。 木鸡不易得,养鸡人知道。武林高手难求,行走江湖的人也知道。“望之似木鸡”,这是斗鸡追求的境界。不是骄气,不是盛气,最终是一分呆气。(黄明坚)   要是形容一个人有些呆头呆脑、痴傻发愣的样子,人们往往会用“呆若木鸡”这个贬义词。然而,“呆若木鸡”最初的含义和现在的用法没有丝毫关系,反倒是一个褒义词。 

庄子这则寓言很有趣,同时也表达了深刻的哲理,让人不 由得想到古人所说的“大智若愚”、“大巧若拙”、“大勇若怯”。在庄子看来,真正有大智慧的人表现出来的也许是愚钝,真正有高超技巧的人看起来却有些笨 拙,真正勇敢的人往往被别人误解为胆怯。但是,如果真正处於非常境况时,这些人往往能够表现出非同寻常的能力。庄子通过这则寓言,也许是在阐明“相反的两 极在某种高度便相互接近转化”的道理,这正是道家思想所特有的辩证思维。

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有吵才有糖吃

2016年6月27日 8点51分 没有评论

(转载节选)很有趣的是,不管公司如何改善服务流程,设法拉近我们与顾客之间的关系,许多顾客却想尽办法拉开我们之间的距离。

消费者习惯把自己放在较高的位置,无论他们做何种要求,服务人员的姿态永远不可以比他们高,即使服务人员被不尊重的态度对待,也不被允许有反驳的权利。他们永远都不知道,我们和消费者的关系完全是场公平交易,他们花钱买的是服务,而不是服务生的尊严。

人们普遍认为「有吵才有糖吃」、「大声才会被注意」,是不是人习惯将自卑化为自大,觉得唯有靠著谩骂,才能建立莫名的尊贵及优越感?若我们心中真心觉得自己很好,绝对不输人,又何必害怕被轻视,非得急于骂人、得偿所愿才行?

我们都听过「最美丽的风景是人」这句话,的确是如此,至今我仍深信人是非常善良美好。但若我们预先丑化自己,过分自卑又过於骄傲,你和我还算得上是最美的风景吗?请收起玻璃心,静下心来欣赏自己的美好。

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为何不该这样做

2016年6月22日 13点17分 没有评论

原文链接3年前,我在香港参加一场商业晚餐,一桌大约10人左右。除了有几个我公司的同事,还有另外两家其他公司也出席:一个市值破10亿美金的大家族企业执行长、老婆和女儿,他们对面,是一个中型企业的团队,有年约35岁的年轻执行长和他的团队。

白天的时候,我们才刚刚花了很长的时间讨论一个关于大中华市场的大型合作案。后来是没有结论,每一间公司都还要回去做内部确认,做更多研究,并瞭解这个合作案子是否对自己公司合理。中等规模的企业很急迫想要让这个案子通过,反之目前的条款和条件对于大型家族企业还不是很有利,执行长在整个下午的讨论过程中都依然非常犹豫。

晚餐接近结束时,当我们準备要离开了,年轻执行长靠近他的助理并轻声说道:「去附近最好的小笼包餐厅买个两笼。回来之后把他们放到车子里面。我想要自己跟他们一起坐同一台车回他们的饭店,我想亲自把小笼包交给他们当作宵夜点心。根据我们的调查,他老婆最爱的食物就是小笼包。」

几分钟后,我们全都起身,握手,微笑着準备离开。而年轻执行长有礼的坚持要亲自送大公司执行长和他的家人们一路回到他们的饭店。这个家族企业执行长看起来很讶异,但很高兴这个年轻人很给他们面子和尊重。

就这样。我们很多那天见识到这个场景的人并没有再多想了。但,这仅仅是个开始。

后来,我们听说情况越来越糟糕,常常到了一个公私不分的程度。那天晚上是小笼包。之后,当老执行长生日,或特別是他老婆的生日时,年轻执行长都会亲自请他们吃饭,并在所有人面前,送给她很昂贵的礼物像是LV的包包或限量款手表。每当有传统节日,他总是会亲自请他们吃晚餐,并给他们一大袋的水果礼物或是昂贵的好酒。

此后,每当年轻执行长发现这对夫妻要出国,如果那个城市他们有办公室的话,他就会派他自己的车子去机场接这对夫妇,帮他们在最好的饭店订最好的套房,并支付一切开销,房间里面总是有一张小卡和小礼物,有时候甚至会支付包含机票在内整趟行程的费用。但他们是完全不同的公司,而且很多方面来说,这是有很严重利益冲突的。

但年长的执行长看起来非常享受这一切,这种关注、尊重,而几个月之后,我们听说那个案子簽过了,而在那之后,有许多类似的案子也在全球其他市场簽过了,条款和条件对于那间比较大的公司都不算是非常好。

那个时候,两个执行长和他们的家庭已经非常亲近,他们个人的情绪、面子、尊重和专业利益全都混在一起,非常难一个个切割清楚,专心替大间的公司谈判出一个最好的合约。而现在,因为那些大型案子,这间比较小的公司获得很多的业务及获利,公司也变稳定了。

所有那些额外的饭店花费、昂贵的LV包包和手表看起来好像是浪费且不必要,但如果以如何成功影响较大公司和其执行长的判断,以及随后所带来的庞大生意来看,那些支出相较之下就显得微不足道了。

就在第一天晚宴后的几周,我们和一个南美洲的联系窗口进行电话会议。我们之前从没见过,但透过一些人脉,公司找到了他,过去几个月,即便我们没有什么可以回报,他依然非常慷慨的介绍我们给几个当地的商业合作伙伴,对我们来说帮助很大。其中一位合作伙伴的资深经理提议:

「我们非常感谢你过去几个月无私的帮助,而我们知道几乎没什么可以回报。可否请你提供地址,让我们送个礼物给你,以表示我们的感激之意。」

他很快回说:「喔,你们真是太慷慨了,我真心的感谢,但这真的完全不需要。首先,我非常高兴能够帮上忙,我知道最近景气有多不好。第二,我们公司对任何礼物都有非常严格的公司政策,不论礼物大小,都要交给会计和人事部门,以避免任何主管因为个人关系而做出错误的决策,或是判断受到影响。作为执行长,我自己自然也一定要以身作则,所以,我非常感谢你们的提议,但这真的没有必要。」

这位透过电话提议的资深经理,在听到这个回应后,抬头看着会议室中其他成员,然后点了点头,许多方面来说,或许显示出对这个公司和其创办人更多尊重。

当我们从一个入门的助理试着想要做成第一笔生意,到成为中阶经理试着完成一个大案子或是认识新的公司,甚至到有一天成为资深主管,试着维护重要的商业合作关系,或许这两个非常不同的案例可以提供我们非常有趣的参考。任何时候,我们都应该要小心,甚至是有点偏执的,去尽可能的分割专业领域行为和个人兴趣与爱好。

如果我们退一步,并用逻辑来思考这件事,其实有很多灰色地带是有一天当我们遇到的时候,应该要避免的:

父母私底下送一些小红包给老师来「建立更紧密的关系」,确保老师会更照顾他们私立幼稚园的小孩;许多供应商或商业伙伴假日时来我们家送昂贵的礼物;常常跟几个特定的商业往来伙伴吃饭或喝酒,或被带去高级酒店跟客户或生意伙伴一起喝酒,最终觉得有义务给他们案子或是更好的条款。

逻辑上来说,我们一起做生意的原因是,在三个潜在生意伙伴中,我们选择了最好的伙伴和最好的条件成交。不管我们是否有在假日收到礼物,或是下班之后去喝酒都不应该有任何影响。

我们应该小心不要让自己陷入欠某人人情,最终进入有利益冲突的灰色地带。通常,这不是真的尊重、真的友谊、真的朋友,只是计算好的努力,来最大化他们的利益,当我们太享受这些时,只会模糊了我们的判断。

如果我们真的想要有一个更干净、更有效率、更公平的商业环境和社会,我们应该尽力且尽早就切割开我们工作和私人的兴趣和爱好。

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机会,不是留给准备好的人!

2016年6月8日 13点50分 没有评论

原文链接有一个机会来到面前,你是满心欢喜接下这个机会,还是满怀害怕地推拒它?在职场,经常都要面临这样的抉择。从今天开始,请换另一个脑子面对害怕这件事,告诉自己,老板这样一个机关算尽的人,敢给你机会,他都不怕,你怕什么?很快的,你就不会害怕了。

老板想的,和我们不一样。工程师 Michael 在竹科做了 8 年,想要换工作,在应征过程中和一位老板相谈甚欢,对方也同意付给高薪,可是给的职缺超乎 Michael 意料之外,要他负责采购。Michael 回家想了两天后,给老板打电话,表示自己没有经验,害怕做不了这个工作,害怕辜负老板的期望,害怕让公司赔大钱。

老板:“你有买过东西吗?”
Michael:”当然有啊!“
老板:”采购就是买东西,不同的只是买多买少罢了,用到的能力与方法是一样的。“

Michael 被老板说服了,果真去报到,一开始非常不顺手,一个月过去、两个月过去,逐渐适应了,由于他有工程师背景,比起其他采购人员,买得更到位,更符合使用单位的需求,而受到高度肯定,这样的结果是 Michael 始料未及。这段经验,让他得到一个心得,影响到他往后在职涯做抉择时的决定,他说:”原来,害怕的事情只会短暂存在,一段时间过去,害怕的事情就不在了。“

会害怕,是一件好事。碰到过去没做过的事,一般人都会害怕,害怕失败,以及害怕失败后被嘲笑,让自己丟脸。可是,为什么不转个念头,用新的角度去想这件事?一个人不害怕并不是好事,那是因为一直在原地踏步走,处在一个安全的舒适窝,熟悉到没有知觉,不知道紧张害怕为何物。相反的,人之所以害怕,是因为正在往前进,一步一步踏进未知之地,对于未来充满不确定性,产生了很多自己想像出来的担心害怕,比如:可能结果不如预期,可能会失败,可能会让自己回不了头,可能会从此一蹶不振,无法重新站起来…所以,会害怕是一件好事,请正面看待它,不要回避它,而在害怕的后面,新奇的体验等着我们、不可预知的未来等着我们,以及成功机会等着我们。更何况,大多数的时候,害怕只是自己主观的感受,和事实真相是有差距的,是无中生有的东西,看到墙上的影子就以为来了一个巨人,自己吓死自己。而不被自己吓死的人,就可以掌握到机会,成为职场的获利者。

別人害怕,我的机会就来了!最近,有一位朋友四十出头,在大型企业任职中阶主管,最近老板要创新事业,将他擢升为总经理,大家都感到讶异,怎么轮也轮不到他啊!这家大企业的博士如云,朋友不过是一所私立大学毕业;这家大企业的总经理都是理工出身,朋友则是文科背景;这家大企业的副总级都是 10 年以上的老臣,而他不过才进公司11个月 …

朋友自己也吓一跳,心里 OS:「怎么是我?」不过,做过创业,当过老板的他马上换个角度思考,倒也想通了。他的老板预计投资数十亿,而这个新事业是整个集团未来的发展重点,这么一个重责大任要交到他手上,朋友耸了一下肩说:”老板都不怕了,我怕什么?“这话完全说到点上,是啊!事业的成败最终还是老板扛下,要赔也是老板赔,既然老板都敢押注,何必害怕和他赌上一把?至此,朋友终于弄懂了,为什么轮得到他坐上这个高位,扛起这个重任,原因出在于~

”別人害怕,而我不怕!“

周杰伦英文差,还是可以演好莱坞电影。电影《出神入化 2》要上演了,公车呼啸而过,广告上竟然出现周杰伦,旁边是《哈利波特》男主角丹尼尔,大家终于松一口气。一年前赴英国拍摄这部卖座续集电影,先前制作单位第一次公开预告时,不见周董的身影,让许多粉丝失望,但是在这上映前的广告,周董霸气现身,当然他不是要角,可也够粉丝尖叫了。《出神入化 2》是周董的第二部好莱坞电影,第一部是《青蜂侠》,邀请他演出时,周董害怕英语不灵光,戏会演不好,可是导演来台试镜时,一点都不在意他的英语程度,也不关心他的功夫底子。事实上,周董只念了两段脚本里的对白,过程中其他沟通全靠翻译帮忙,也让他拿到这个角色。换句话说,哥伦比亚电影公司从头到尾认定他是「亚洲天王」,整个华人市场通吃,尤其是中国,这才是周董真正的卖点!说真的,周杰伦英语说得好不好,完全不是考虑的重点。

因此,害怕的事情,常常根本不是重点!人之所以会搞错重点,是因为永远看到的是自己的弱点,执著在弱点上担心害怕、裹足不前;相反的,对方看到的是优点,从这些优点看到未来庞大的利益,至於弱点则会想办法一笔带过。

如果周董在第一部电影就因为害怕而拒接,就很难再有第二部。虽然《青蜂侠》的口碑与卖座皆不佳,毕竟在好莱坞露脸了,全世界知道有他这号人物,周董掌握到这个重点,让他不再执著於害怕英语烂不烂。

机会来了,就要掌握!不必怕失败,不必怕丟脸,老板都不怕了,你有什么好怕的?老板敢找你,就表示他看上你有卖点,可以赚到钱。即使后来失败,你也赚到漂亮的头衔、宝贵的经验,以及后面更开阔的前途,并没有损失啊!

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